¿QUÉ ES AUDITORIA?

Auditoría es el proceso de revisión, evaluación y presentación de un informe final para la gerencia.
“La palabra auditoria proviene del latín auditorius, y de ella se deriva AUDITOR, que significa todo aquel que tiene la virtud de oír”.


¿QUIÉN ES UN AUDITOR?
Persona que tiene la virtud de oír y revisar, pero debe estar encaminado a un objetivo que es de evaluar eficiencia y eficacia


¿QUÉ ES LA AUDITORIA DE SISTEMAS?
Es el examen y evaluación de los procesos del Área de procesamiento automático de datos (PAD) y de la utilización de los recursos que en ellos intervienen, para llegar a establecer el grado de eficiencia, efectividad y economía de los sistemas computarizados en una empresa y presentar conclusiones y recomendaciones encaminadas a corregir las deficiencias existentes y mejorarlas.


AUDITORIA EXTERNA
Examina y evalúa una determinada realidad por personal externo al ente auditado, para emitir una opinión independiente sobre el resultado de las operaciones y la validez técnica del sistema de control que esta operando en el área auditada.


Ventajas:
• El trabajo del auditor es totalmente independiente y libre de cualquier injerencia por parte de las autoridades de la empresa auditada.
• Auditorias apoyadas por una mayor experiencia por parte de los auditores externos, debido a que utilizan técnicas y herramientas que ya fueron probadas en otras empresas con características similares.


Desventajas:
• La información del auditor puede estar limitada a la información que puede recopilar debido a que conoce poco la empresa.
• Dependen en absoluto de la cooperación que el auditor pueda obtener por parte de los auditados.
• Su evaluación, alcances y resultados pueden ser muy limitados.
• Muchas auditorias de este tipo pueden se derivan de imposiciones fiscales y legales que pueden llegar a crear ambientes hostiles para los auditores que las realizan.


AUDITORIA INTERNA
Es una función de control al servicio de la alta dirección empresarial. El auditor interno no ejerce autoridad sobre quienes toman decisiones o desarrollan el trabajo operativo, no revela en ningún caso la responsabilidad de otras personas en la organización.
El objetivo final es contar con un dictamen interno sobre las actividades de toda la empresa, que permita diagnosticar la actuación administrativa, operacional y funcional de empleados y funcionarios de las áreas que se auditan.





VISIÓN GLOBAL DE LA AUDITORÍA DE SISTEMAS


REACCIÓN ANTE LA AUDITORÍA


• A nadie le justa ser evaluado
• Pocos comprenden la labor del Auditor
• Las expectativas de una auditoria no son bien atendidas
• Estereotipos del Auditor

• Comunique los beneficios de una auditoria

“La exacta observación del ambiente, la lógica implacable y la asombrosa agudeza psicológica con que Holmes reconstruye sus casos justifican sobradamente que se haya convertido en uno de los seres de ficción más <<vivos>> y populares de la literatura de todos los tiempos”

EL PROCESO DE AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

INTRODUCCIÓN

* Organización de la Función de Auditoria de SI
• Estatuto de Auditoria
- Autoridad
- Alcance
- Responsabilidades
• Aprobación del Estatuto
• Modificación del Estatuto


* Administración de los Recursos de Auditoria de SI
• Los Auditores de SI son un recurso limitado
• La Tecnología de SI está cambiando constantemente
• Los Auditores de SI deben mantener su competencia técnica
• La dirección de Auditoria debería:
- Asignar recurso humano (habilidades y conocimiento)
- Asignar recursos tecnológicos
- Elaborar un plan de capacitación


* Administración de los Recursos de Auditoria de SI

¿Qué factores determinan cuantos auditores de SI se necesitan?

* Planeación de la Auditoria


• Lograr un entendimiento de la misión, los objetivos, el propósito y los procesos del negocio
• Identificar contenidos específicos (políticas, estándares y directrices requeridos, procedimientos y estructura de la organización)
• Evaluar el análisis de riesgos y todo análisis de impacto sobre la privacidad
• Realizar un análisis de riesgos
• Llevar a cabo una revisión de control interno
• Establecer el alcance y los objetivos de la auditoria
• Desarrollar el enfoque o la estrategia de auditoria
• Asignar recursos humanos a la auditoria y dirigir la logística de trabajo




* Efecto de las Leyes y Regulaciones sobre la planificación de Auditoria de SI


• Regulaciones legales:
- Establecimiento de los requerimientos regulatorios.
- Organización de los requerimientos regulatorios.
- Responsabilidades asignadas a las entidades correspondientes.
- Correlación con las funciones de auditoría financiera, operacional y de TI.
• Áreas de Interés:
- Requerimientos legales (leyes, acuerdos regulatorios y contractuales) aplicables a la Auditoria de SI.
- Requerimientos legales aplicables al auditado y a sus sistemas, administración de datos, informes, etc.
• Pasos para determinar el cumplimiento con los requerimientos externos:
- Identificar los requerimientos gubernamentales u otros externos relevantes.
- Documentar las leyes y regulaciones pertinentes.
- Determinar si la administración y la función de SI han considerado los requerimientos externos relevantes.
- Revisar los documentos internos del departamento de SI que se ocupan del cumplimiento de las leyes que le son aplicables.

- Determinar el cumplimiento con los procedimientos establecidos.


CASO ENRON:

Antecedentes

• 1985.
• Actividades iniciales exitosas en conducción de gas natural y electricidad.
• Comercializadora de energía más poderosa del mundo.
• Se lanza a los mercados de carbón, papel, acero, agua.

• Gozaba de gran prestigio y gran crédito gracias al enorme poderío que le daba su capitalización en el mercado.

• 1999 funda Enron online.
• Lo más valioso, sus acciones.
• En Agosto de 2000 alcanza el mayor valor de venta de sus acciones ($90.56).

• Ocupaba el lugar No. 7 en la lista de las 500 empresas más importantes de EE.UU (Fortune).




CAÍDA DE ENRON:

• Compensaciones excesivas a altos ejecutivos y socios.
• Despilfarro de fondos por las grandes contribuciones a la financiación de campañas políticas.
• Posibles sobornos.
• Recursos mal empleados por la dirección.
• Inversiones torpes y poco planificadas.

• En Marzo de 2001 la cotización por acción baja a $60.00.
• Incursiona con un rotundo fracaso en el terreno de las telecomunicaciones.
• En el tercer trimestre de 2001 reporta una pérdida de más de $1000 millones.
• El 2 de Diciembre de 2001 la empresa se declara en suspensión de pagos.

• Despide a más de 4.500 empleados.
• El valor por acción cae a menos de 26 centavos.
• Deja de cotizar por rebasar el límite inferior de $1.
• La compañía acumula deudas de más de $30.000 millones.
• Pierde a su Vicepresidente ejecutivo por suicidio.


¿Dónde estaban los auditores?

• Arthur Andersen fue una de las firmas auditoras más importantes del mundo.
• Enron era el segundo cliente más importante de AA.
• El trabajo de AA para Enron superaba los $50 millones anuales.
• Si AA hubiese hecho sonar el silbato en su momento ante las dudosas transacciones financieras, Enron se habría visto obligada a poner freno al crecimiento descontrolado de su deuda.


Responsabilidades de ENRON:

• Comportamientos despiadados y completamente inmorales imperaban en los niveles superiores de la dirección (desenfreno y avaricia).
• Prácticas habituales de ocultar enormes deudas, engaño a los accionistas sobre la posición de liquidez.
• Gran cantidad de “auto-operaciones”.

• La firma AA destruyo papeles y archivos electrónicos correspondientes a las auditorias (1997-2000).
• La actuación de AA dio origen a una demandada de las autoridades por obstrucción a la justicia, destrucción y alteración de documentos.


Final del caso ENRON:


• La gran estafa de Enron a sus empleados y accionistas concluyó en penas de cárcel para sus directivos.
• Su ex-presidente falleció antes de cumplir los 45 años de sentencia.

• La firma AA admitió que se destruyeron algunos documentos, pero dijo que era un procedimiento normal.
• Los miembros del jurado tras diez días de deliberaciones no lograban llegar a una decisión unánime sobre la inocencia o culpabilidad.
• Finalmente el tribunal falló en contra de la firma auditora.
• La firma auditora AA es sentenciada a entregar su licencia de operaciones.




Política y Legislación de ENRON:

• La actitud política general estaba menos preocupada por proteger los intereses de los accionistas que los de los directivos.
• El sistema político y legislativo permitió que se extendiera esta cultura.
• Florecimiento de la filosofía de la avaricia.
• La Ley Sarbanes-Oxley, pretende:
- Aumentar las penas por delitos societarios.
- Aumentar la autoridad y responsabilidad de los comités de auditoría.
- Definir estándares de responsabilidad profesional para los abogados.
- Limitar el alcance de los servicios que los auditores pueden prestar a sus clientes.
- Eliminar los préstamos a directivos y administradores.




ESTÁNDARES Y DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN


* Código de Ética Profesional
• Apoyar la implementación y fomentar el cumplimiento de las normas, los procedimientos y los controles apropiados en los SI.
• Ejecutar sus labores con objetividad, diligencia y cuidado profesional, de conformidad con las normas y mejores prácticas profesionales.


* Código de Ética Profesional (Cont.)
• Servir en el interés de los accionistas en una forma legal y honesta, y al mismo tiempo mantener altos estándares de conducta y de carácter, y no involucrarse en actos que puedan desacreditar la profesión.
• Mantener la privacidad y la confidencialidad de la información obtenida en el curso de su función a menos que la autoridad legal requiera su revelación. Dicha información no será usada para beneficio personal ni será revelada a terceros.
• Mantener competencia en sus respectivos campos y se comprometerá a emprender únicamente las actividades que puedan realizar con competencia profesional.
• Informar a las personas adecuadas los resultados del trabajo realizado, revelando todos los hechos significativos de los que tengan conocimiento.
• Apoyar la educación profesional de los accionistas para mejorar su comprensión sobre seguridad y control de los sistemas de información.


* Estándares para la Auditoria de Sistemas de Información


• Estándares.
• Directrices.
• Procedimientos

El caso motorola

Motorola empezó a comercializar su primer sistema móvil en 1983. Estos sistemas eran aparatos analógicos, muy voluminosos y de un precio elevado (su público objetivo eran directivos que necesitaban disponer de un teléfono constantemente). El éxito fue inmediato, la empresa funcionaba como un reloj (en 1988 les concedieron el premio Malcolm Baldrige a la Calidad). En 1990 los ingresos de la compañía superaban los 10.000 millones de dólares (45% del mercado mundial de teléfonos móviles y 85% del mercado mundial de “buscas”). Sin duda, Motorola era el líder mundial de la tecnología analógica.

En 1994 Motorola disponía de una posición competitiva envidiable, pero los operadores empezaron a interesarse por la telefonía móvil digital (con menores interferencias y caídas, y en la que era más difícil interceptar conversaciones). La cobertura de la tecnología analógica era su única ventaja, pero duraría poco…. Además, las redes digitales podían dar servicio a mucha más gente (10 veces más) que las analógicas, y por lo tanto, los costes fijos de las infraestructuras podían diluirse entre una base de usuarios mucho mayor. Esto hizo que los operadores se interesaran por esta tecnología. La amenaza estaba sobre la mesa…

Como Motorola era el líder de la telefonía móvil, todos los operadores esperaban sus productos digitales. Les insistieron repetidamente de sus nuevas necesidades, pero Motorola no hizo absolutamente nada (tuvieron la prepotencia de decirle a los operadores que se equivocaban…). Incluso después, en 1996, después del gran éxito de la primera generación de telefonía digital, Motorola siguió “erre que erre”, sin hacer nada. Todos los operadores se fueron con Ericsson y Nokia (como era de prever…). Durante este tiempo, Motorola seguía promocionando sus teléfonos analógicos (con el consiguiente “cabreo” de sus clientes).

Un hecho entre curioso y sorprendente, es que Motorola tenía muchas de las patentes relacionadas con la telefonía digital, pero en vez de usarlas, decidió licenciarlas a sus competidores (Nokia y Ericsson). Posiblemente pensaran: “vamos a dejar que estos utilicen nuestras patentes, pobrecillos… ¿cómo podrán estar tan equivocados?”. Los ingresos que Motorola empezó a obtener por licenciar dichas patentes, crecieron como la espuma, evidenciando el éxito que estaban teniendo sus competidores. Ante este hecho, cualquier empresa medianamente inteligente se hubiera preguntado: “¿es posible que nos estemos equivocando al despreciar la tecnología digital?”. Motorola no, a pesar de disponer de toda la información posible sobre las tendencias de mercado, siguió a lo suyo… sin hacer nada (nada de nada).

Motorola tenía la capacidad de fabricar teléfonos digitales e información que evidenciaba el nuevo rumbo del mercado, es decir, habría podido competir desde el principio (incluso llevarse la mayor parte del pastel…), pero decidieron no hacerlo…

¿Por qué se produjo esta situación? Motorola siempre ha sido una empresa muy descentralizada (cada división iba por libre). En el fondo se habían creado auténticos “reinos de taifas” que competían entre ellos (“si uno ganaba, el otro perdía”). Además no tenían incentivos para coordinarse, ya que el sistema retributivo no facilitaba la colaboración. Esto generaba buen clima entre ellos: “a los de la otra división ni agua”. La transición a la telefonía digital, desgraciadamente, exigía la colaboración de toda la organización, pero ésta nunca se produjo (en los años clave), entre otras cosas, por el susodicho sistema retributivo (y todavía muchos directivos pensarán que las actividades relacionadas con la función de recursos humanos son marginales…).

La pregunta es entonces: ¿y donde estaban los directivos de la central para promover el cambio? Si las divisiones no eran capaces de coordinarse solas, alguien debería haber hecho algo ¿no? Pues no. ¿Dónde estaban los primeros espadas? ¿Dónde estaban esas personas que deben preocuparse por la estrategia competitiva, la estructura, la cultura,…? Pues según parece, estaban a sus cositas… (“¿un partidito de golf?”).

Al final Motorola lanzó su primer teléfono móvil digital en 1997, cuando Nokia y Ericsson ya estaban a años luz (de los de verdad…). Evidentemente la cuota de mercado de Motorola, pasó en EE.UU., de un 60% en 1994 a un 34% en 1998 (Nokia pasó del 11% al 34% en ese mismo periodo). En junio de 1998 Motorola despidió a 20.000 trabajadores.

Actualmente Motorola tiene menos del 10% de la cuota mundial de teléfonos móviles... ¿se recuperará?

Library I.T.

La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente abreviada ITIL (del inglés Information Technology Infrastructure Library), es un conjunto de conceptos y prácticas para la gestión de servicios de tecnologías de la información, el desarrollo de tecnologías de la información y las operaciones relacionadas con la misma en general. ITIL da descripciones detalladas de un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir como guía que abarque toda infraestructura, desarrollo y operaciones de TI.

RISK IT

El Gobierno de las TI es una responsabilidad del más alto nivel directivo y se encuentra en lo Marco de trabajo basado en un conjunto de principios rectores, guías y procesos de negocio para la identificación, gobernabilidad y administración eficaz de riesgo de tecnología de información en una entidad. Risk IT establece buenas prácticas y posibilita una mirada integral para la detección de riesgos relacionados con el uso, propiedad, operación, participación, influencia y adopción de las tecnologías de información; facilita la integración de la administración del riesgo de TI con las actividades de gestión de riesgo de la entidad (ERM), permitiendo así que la entidad tome mejores decisiones con relación a aspectos sobre riesgo, evitando perdidas y obteniendo beneficios.

VAL I.T.

Val IT es un conjunto de documentos que proveen un marco de trabajo para el gobierno de las inversiones en TI, creado por el ITGI (Instituto de Gobierno de las TI). Es una declaración formal de los principios y procesos para la administración del portafolio de TI.
El objetivo del Val IT es ayudar a asegurar que las organizaciones consigan valor de las inversiones en TI, con un costo adecuado y un aceptable nivel de riesgo. Esta propuesta del ITGI es proporcionar guías, procesos y prácticas de soporte para ayudar a la dirección a comprender y llevar a cabo las inversiones en TI.
Val IT establece que los proyectos de TI se manejen como una cartera de inversiones, con un valor comercial y sean gestionados durante su ciclo de vida económico completo. Este marco extiende y complementa a otra buena práctica como lo es COBIT.
Val IT es un marco de gobierno que consiste en un conjunto de guias de principios, y una serie de procesos conforme a esos principios que se definen como un conjunto de prácticas clave de gestión.
El marco Val IT será soportado por publicaciones y herramientas operativas y proporciona orientación para:
· Definir la relación entre TI y el negocio y las funciones de la organización con responsabilidades de gobierno;
· Manejar el portafolio de una organización de las inversiones de negocio que permiten TI; y
· Maximizar la calidad de los casos de negocio para las inversiones de negocio que permiten la TI con especial énfasis en la definición de los principales indicadores financieros, la cuantificación de los beneficios "blandos" y la evaluación comprensiva de los riesgos a la baja.
Val IT direcciona los supuestos, costos, riesgos y resultados relacionados con una cartera equilibrada de inversiones de negocio que permiten la TI. También proporciona la capacidad de evaluación comparativa y permite a las empresas intercambiar experiencias sobre las mejores prácticas para la gestión de valor. Val IT consiste de las siguientes publicaciones:
· Val IT Framework 2.0
· Guía de Gestión del Valor para los profesionales de Asesoramiento: Uso de Val IT™ 2.0
· Val IT Introducción a la Gestión del Valor
· Val IT El Caso de Negocio



· Val IT Mapeo: Mapeo de Val IT 2,0 con MSP ™, PRINCE2 ™ e ITIL ® V3

COBIT

El COBIT es precisamente un modelo para auditar la gestion y controll de los sistema de informacion y tecnologia, orientado a todos los sectores de una organizacion, es decir, administradores IT, usuarios y por supuesto, los auditores involucrados en el proceso. El COBIT es un modelo de evalucion y monitoreo que enfatiza en el control de negocios y la seguridad IT y que abarca controles específicos de IT desde una perspectiva de negocios.

Las siglas COBIT significan Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas (Control Objectives for Information Systems and related Technology). El modelo es el resultado de una investigación con expertos de varios países, desarrollado por ISACA (Information Systems Audit and Control Association).

COBIT, lanzado en 1996, es una herramienta de gobierno de TI que ha cambiado la forma en que trabajan los profesionales de tecnología. Vinculando tecnología informática y prácticas de control, el modelo COBIT consolida y armoniza estándares de fuentes globales prominentes en un recurso crítico para la gerencia, los profesionales de control y los auditores.

COBIT se aplica a los sistemas de información de toda la empresa, incluyendo los computadores personales y las redes. Está basado en la filosofía de que los recursos TI necesitan ser administrados por un conjunto de procesos naturalmente agrupados para proveer la información pertinente y confiable que requiere una organización para lograr sus objetivos.

Misión del COBIT

Buscar, desarrollar, publicar y promover un autoritario y actualizado conjunto internacional de objetivos de control de tecnologías de la información, generalmente aceptadas, para el uso diario por parte de gestores de negocio y auditores.


BENEFICIOS COBIT


· Mejor alineación basado en una focalización sobre el negocio.


· Visión comprensible de TI para su administración.


· Clara definición de propiedad y responsabilidades.


· Aceptabilidad general con terceros y entes reguladores.


· Entendimiento compartido entre todos los interesados basados en un lenguaje común.


· Cumplimiento global de los requerimientos de TI planteados en el Marco de Control Interno de Negocio COSO.

Estructura

La estructura del modelo COBIT propone un marco de acción donde se evalúan los criterios de información, como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan los recursos que comprenden la tecnología de información, como por ejemplo el recurso humano, instalaciones, sistemas, entre otros, y finalmente se realiza una evaluación sobre los procesos involucrados en la organización.

"La adecuada implementación de un modelo COBIT en una organización, provee una herramienta automatizada, para evaluar de manera ágil y consistente el cumplimiento de los objetivos de control y controles detallados, que aseguran que los procesos y recursos de información y tecnología contribuyen al logro de los objetivos del negocio en un mercado cada vez más exigente, complejo y diversificado.

Dominios COBIT

El conjunto de lineamientos y estándares internacionales conocidos como COBIT, define un marco de referencia que clasifica los procesos de las unidades de tecnología de información de las organizaciones en cuatro "dominios" principales, a saber:

· PLANIFICACION Y ORGANIZACION: Este dominio cubre la estrategia y las tácticas y se refiere a la identificación de la forma en que la tecnología de información puede contribuir de la mejor manera al logro de los objetivos del negocio. Además, la consecución de la visión estratégica necesita ser planeada, comunicada y administrada desde diferentes perspectivas. Finalmente, deberán establecerse una organización y una infraestructura tecnológica apropiadas.

· ADQUISION E IMPLANTACION: Para llevar a cabo la estrategia de TI, las soluciones de TI deben ser identificadas, desarrolladas o adquiridas, así como implementadas e integradas dentro del proceso del negocio. Además, este dominio cubre los cambios y el mantenimiento realizados a sistemas existentes.

· SOPORTE Y SERVICIOS: En este dominio se hace referencia a la entrega de los servicios requeridos, que abarca desde las operaciones tradicionales hasta el entrenamiento, pasando por seguridad y aspectos de continuidad. Con el fin de proveer servicios, deberán establecerse los procesos de soporte necesarios. Este dominio incluye el procesamiento de los datos por sistemas de aplicación, frecuentemente clasificados como controles de aplicación.

· MONITOREO:

 Todos los procesos necesitan ser evaluados regularmente a través del tiempo para verificar su calidad y suficiencia en cuanto a los requerimientos de control.

Estos dominios agrupan objetivos de control de alto nivel, que cubren tanto los aspectos de información, como de la tecnología que la respalda. Estos dominios y objetivos de control facilitan que la generación y procesamiento de la información cumplan con las características de efectividad, eficiencia, confidencialidad, integridad, disponibilidad, cumplimiento y confiabilidad.


Usuarios

· La Gerencia: Para apoyar sus decisiones de inversión en TI y control sobre el rendimiento de las mismas, analizar el costo beneficio del control.

· Los Usuarios Finales: Quienes obtienen una garantía sobre la seguridad y el control de los productos que adquieren interna y externamente.

· Los Auditores: Para soportar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI, su impacto en la organización y determinar el control mínimo requerido.

· Los Responsables de TI: Para identificar los controles que requieren en sus áreas.

También puede ser utilizado dentro de las empresas por el responsable de un proceso de negocio en su responsabilidad de controlar los aspectos de información del proceso, y por todos aquellos con responsabilidades en el campo de la TI en las empresas.


Características


· Orientado al negocio.

· Alineado con estándares y regulaciones "de facto".

· Basado en una revisión crítica y analítica de las tareas y actividades en TI.

· Alineado con estándares de control y auditoria (COSO, IFAC, IIA, ISACA, AICPA).


PRINCIPIOS:

El enfoque del control en TI se lleva a cabo visualizando la información necesaria para dar soporte a los procesos de negocio y considerando a la información como el resultado de la aplicación combinada de recursos relacionados con las TI que deben ser administrados por procesos de TI.

· Requerimientos de la información del negocio: Para alcanzar los requerimientos de negocio, la información necesita satisfacer ciertos CRITERIOS:

· Requerimientos de Calidad: Calidad, Costo y Entrega.

· Requerimientos Fiduciarios: Efectividad y Eficiencia operacional, Confiabilidad de los reportes financieros y Cumplimiento le leyes y regulaciones.

· Requerimientos de Seguridad: Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad.

En COBIT se establecen los siguientes recursos en TI necesarios para alcanzar los objetivos de negocio:


Niveles COBIT


Se divide en 3 niveles, los cuales son los siguientes:

· Dominios: Agrupación natural de procesos, normalmente corresponden a un dominio o una responsabilidad organizacional.

· Procesos: Conjuntos o series de actividades unidas con delimitación o cortes de control.

· Actividades: Acciones requeridas para lograr un resultado medible.


COMPONENTES COBIT


· Resumen Ejecutivo: Es un documento dirigido a la alta gerencia presentando los antecedentes y la estructura básica de COBIT Además, describe de manera general los procesos, los recursos y los criterios de información, los cuales conforman la "Columna Vertebral" de COBIT.

· Marco de Referencia (Framework): Incluye la introducción contenida en el resumen ejecutivo y presenta las guías de navegación para que los lectores se orienten en la exploración del material de COBIT haciendo una presentación detallada de los 34 procesos contenidos en los cuatro dominios.

· Objetivos de Control: Integran en su contenido lo expuesto tanto en el resumen ejecutivo como en el marco de referencia y presenta los objetivos de control detallados para cada uno de los 34 procesos.


· PLANEAR Y ORGANIZAR


PO1 Definir el plan estratégico de TI.

PO2 Definir la arquitectura de la información

PO3 Determinar la dirección tecnológica.

PO4 Definir procesos, organización y relaciones de TI.

PO5 Administrar la inversión en TI.

PO6 Comunicar las aspiraciones y la dirección de la gerencia.

PO7 Administrar recursos humanos de TI.

PO8 Administrar calidad.

PO9 Evaluar y administrar riesgos de TI

PO10 Administrar proyectos.

PO11Administración de Calidad

· ADQUIRIR E IMPLANTAR

AI1 Identificar soluciones automatizadas.

AI2 Adquirir y mantener el software aplicativo.

AI3 Adquirir y mantener la infraestructura tecnológica

AI4 Facilitar la operación y el uso.

AI5 Adquirir recursos de TI.

AI6 Administrar cambios.

· MONITOREAR Y EVALUAR


ME1 Monitorear y evaluar el desempeño de TI.

ME2 Monitorear y evaluar el control interno

ME3 Garantizar cumplimiento regulatorio.

ME4 Proporcionar gobierno de TI.


· PRESTACIÓN Y SOPORTE


DS1 Definir y administrar niveles de servicio.

DS2 Administrar servicios de terceros.

DS3 Administrar desempeño y capacidad.

DS4 Garantizar la continuidad del servicio.

DS5 Garantizar la seguridad de los sistemas.

DS6 Identificar y asignar costos.

DS7 Educar y entrenar a los usuarios.

DS8 Administrar la mesa de servicio y los incidentes.

DS9 Administrar la configuración.

DS10 Administrar los problemas.

DS11 Administrar los datos.

DS12 Administrar el ambiente físico.

DS13 Administrar las operaciones.

Quiénes han adoptado el COBIT

Advirtiendo la necesidad de contar con un adecuado marco de referencia para el gobierno de los sistemas de información y las tecnologías relacionadas, muchas organizaciones en el ámbito nacional e internacional ya han adoptado el COBIT como una de las mejores prácticas. Sin intención de ser exhaustivo, sólo mencionaré las que desde hace tiempo lo vienen haciendo: Gobierno de la Provincia de Mendoza; Superintendencia de Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones; Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias; la Reserva Federal de los Estados Unidos de América; Daimler-Chrysler en Alemania y los EE.UU., entre otras.

Conclusiones


Si bien COBIT es un marco general, su flexibilidad y versatilidad nos permite adaptarlo a cualquier tipo y tamaño de empresa, realizando una implementación gradual y progresiva acorde a los recursos disponibles y acompasando la estrategia empresarial.

Si bien aún no es requerido formalmente en forma regulatoria, es un estándar de facto en toda Latinoamérica y es una fuerte recomendación en los ámbitos financieros.Es parte de la misión de ISACA, la divulgación de COBIT y apoyo en la implementación como forma de promover la eficiencia y buena gestión de los procesos de tecnología que nos permita compararnos y mejorar día a día en pos de la concreción de los Objetivos de Negocio.En el futuro, continuaremos viendo el crecimiento de COBIT en sus facetas de administración y dirección de los recursos de tecnología. Aparecerán nuevas herramientas de la familia de productos COBIT y nuevos recursos con los cuales mejorar la administración. Se continuará refinando el producto en sí, mejorando la calidad de sus referencias cruzadas, su relacionamiento con otros modelos, estándares y normas. Se procurará institucionalizar y mejorar la calidad de las versiones en otras lenguas y, sin duda, continuará el esfuerzo fundamental del ITGI en la difusión del uso de esta importante base de dirección.

QUE ES GOBIERNO TI?

GOBIERNO TI o IT Governance, consiste en una estructura de relaciones y procesos destinados a dirigir y controlar la empresa, con la finalidad de alcanzar sus objetivos y añadir valor mientras se equilibran los riesgos y el retorno sobre TI y sus procesos.

El Gobierno de TI, es una metodología de trabajo, no una solución en sí. Está orientado a proveer las estructuras que unen los procesos de TI, recursos de TI  e información con las estrategias y los objetivos de la empresa. Además, el Gobierno de TI integra e institucionaliza las mejores prácticas de planificación y organización, adquisición e implementación, entrega de servicios y soporte, y monitoriza el rendimiento de TI para asegurar que la información de la empresa y las tecnologías relacionadas soportan los objetivos del negocio.

El Gobierno de TI conduce a la empresa a tomar total ventaja de su información logrando con esto maximizar sus beneficios, capitalizar sus oportunidades y obtener ventaja competitiva.

COSO 1 Y 2

El 29 se septiembre del 2004 se lanzó el Marco de Control denominado COSO II que según su propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin embargo, este marco se enfoca a la gestión de los riesgos (más allá de la intención de reducir riesgos que se plantea en COSO I) mediante técnicas como la administración de un portafolio de riesgos.

La Ley General de Control Interno de 2002 (Ley 8292) promulgada por el gobierno de Costa Rica, fue la primera de nuestro hemisferio dirigida específicamente al control interno, y enfocado al Sector Publico, establece los criterios mínimos que deberán observar los entes u órganos públicos en el establecimiento, funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación de sus sistemas de control interno.

El 23 de septiembre del 2003 se emite en Cuba por el Ministerio de Finanzas y Precios la Resolución 297, a partir de los acuerdos tomados en la Resolución Económica del 5to Congreso del Partido Comunista de Cuba. Esta resolución pone en vigor las Definiciones de control interno, el contenido de sus componentes y sus normas, para la implantación gradual en el país.

Con la promulgación de la Resolución 297 del 2003 del MFP, Cuba se incluye en la intención de la creación de un marco conceptual único de Control Interno, tomando como referencia los conceptos que aparecen en el Informe Coso emitido en 1992.

El Informe COSO I y II

Con el informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), de 1992, se modificaron los principales conceptos del Control Interno dándole a este una mayor amplitud.

El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.

La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además, siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.

Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso.

De una orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

Salvaguardia de los recursos.

A través de la implantación de 5 componentes que son:

Ambiente de control (Marca el comportamiento en una organización. Tiene influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.)

Evaluación de riesgos (Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.)

Actividades de control (Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se cumplan las directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos identificados.)

Información y comunicación (Sistemas que permiten que el personal de la entidad capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.)

Supervisión (Evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.)

El informe COSO plantea una estructura de control de la siguiente forma:



O sea, las empresas trazaran objetivos anuales encaminados a la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la información financiera, el cumplimiento de las leyes y la salvaguarda de los recursos que mantiene. Identificarán y evaluarán los riesgos que pongan en peligro la consecución de estos objetivos; trazarán actividades de control para minimizar el impacto de estos riesgos; y activarán sistemas de supervisión para evaluar la calidad de este proceso. Todo lo anterior, con el sostén de un ambiente de control eficaz, y retroalimentado con un sistema de información y comunicación efectivo.

El Marco de Control denominada COSO II de Septiembre del 2004, establece nuevos conceptos que como se explicó anteriormente no entran en contradicción con los conceptos establecidos en COSO I. El nuevo marco amplia la visión del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u oportunidades; a la localización de un nivel de tolerancia al riesgo; así como al manejo de estos eventos mediante portafolios de riesgos.

El marco COSO II aun no se ha extendido de forma masiva por Latinoamérica, aunque algunos expertos hablan de la importancia del mismo. Cuba, por su parte, no considero esté en condiciones de aplicar el COSO II hasta tanto no haya recogido frutos del COSO I, y se haya ganado en la compresión de los nuevos conceptos.

El papel de la Auditoria Interna dentro de los sistemas de Control Interno basados en COSO

Basados en los nuevos conceptos de Control Interno, este se define como el proceso efectuado por la dirección y el resto del personal, para garantizar una seguridad razonable de las operaciones que permitan el alcance de los objetivos propuestos.

Partiendo de esto en todos los casos la responsabilidad por la implementación, evaluación y mantenimiento del proceso es la dirección de la entidad y específicamente en el Director general. La responsabilidad de los Auditores Internos en este proceso es la de revisar el Control implementado, señalar deficiencias y promover mejoras, pero en todos los casos será el personal de cada área el encargado de el mantenimiento del sistema y la implantación de las mejoras. De forma que tampoco ningún área de la empresa o institución debe considerarse encargada o responsable del Control Interno.

La auditoria interna se considerará entonces como una parte del sistema de control interno que funciona al revisar y evaluar los controles internos establecidos por otros, asesorar y señalar deficiencias y presentar recomendaciones de mejoras. Los auditores internos no se encargan de efectuar controles para poder proteger su propia independencia. Es, por tanto, una de las novedades de los sistemas de Control Interno basados en COSO, que la dirección sea la primera encargada de la auto evaluación del sistema, papel que hasta hace unos años le correspondía exclusivamente a los auditores internos e independientes.

Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda la organización. Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de control interno.

Por lo cual las Unidades de Auditoria Interna estarán facultadas para impugnar que:

Los objetivos de cada unidad, área o departamento de la empresa estén trazados de manera adecuada, y respondan a los objetivos generales de la entidad. Y además, que estén enmarcados en las categorías de objetivos establecidas.

El análisis de los riesgos se realice con profundidad, y se enmarque en los objetivos organizacionales.

Las Actividades de Control (sean Planes de acción, normas o Manuales de procedimientos) se elaboren teniendo en cuenta su función de minimizar los riesgos identificados.

Exista una adecuada y eficaz autoevaluación del sistema implantado en cada área y que la misma sirva a la retroalimentación y mejoría del sistema. (Estas autoevaluaciones servirán de base a los auditores internos para proponer mejoras a partir del diagnóstico de cada área.)

Fluya de manera eficiente la información para garantizar la compresión y actualización que requiere el personal de todas las áreas.

Así, la Auditoria Interna vigila, en representación de la autoridad superior, el adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situación. De esta manera juega su papel de asesora y supervisora del sistema, que se traduce en su aporte en el alcance de los objetivos previstos.

El taller como método para la implementación y posterior evaluación del Control Interno

De los métodos más utilizados hoy en el mundo para el desarrollo del control interno en las organizaciones, el taller es al parecer el que ha tenido mejores resultados o, al menos, el más utilizado.

Estos talleres se crearán por grupos de no más de 18 personas, formados por los dirigentes y trabajadores de las áreas. En todos los casos, como parte de la implementación del componente Ambiente de Control, todo este personal habrá sido seminariado sobre los conceptos vigentes de Control, y su papel en el mismo. Además, se tendrá pleno conocimiento de los objetivos y estrategias trazados específicos del área.

Dirigirá el taller un facilitador, encargado que el mismo se realice metodológicamente de forma correcta. En cada caso el facilitador será un miembro del Comité de Control, u otra persona designada que tenga el conocimiento necesario del tema.

El facilitador creará el ambiente propicio para la realización de una tormenta de ideas u otra técnica de trabajo en grupo que permita la participación de todos los trabajadores. En una primera etapa, se enunciarán las metas a alcanzar del área, y se trabajará para que los participantes en el taller identifiquen de manera espontánea los riesgos y obstáculos que pueden poner en peligro el alcance de cada uno de los objetivo. De manera que de cada objetivo tenga localizado uno, varios o ningún riesgo asociado. El facilitador velará que no se identifiquen riesgos que no pongan en peligro la consecución de al menos un objetivo y que se identifiquen riesgos para todas las categorías siempre que proceda. Cada riesgo identificado se evaluará según la frecuencia y el impacto del mismo. La Dirección de la unidad o área será responsable de registrar todos riesgos identificados y a que objetivo está vinculado; así como la frecuencia y el impacto con que se evaluó.

En una segunda etapa; el facilitador propondrá a los participantes identificar de manera espontánea acciones o medidas, que pudieran disminuir la posibilidad de ocurrencia de los eventos localizados como riesgos, de forma que cada uno de los riesgos se le localicen una o varias acciones de control. El facilitador velará además que no existan acciones de control que no estén asociadas a ningún riesgo específico. La dirección de la unidad o área es responsable de registrar las acciones de control propuestas y a qué riesgo se vincula, lo cual se utilizara en la confección de planes de acción, normas y procedimientos específicos.

Los talleres se utilizaran además para la autoevaluación del sistema implantado, y la misma es recomendable que se realice al menos de forma semestral. Se fomentará el debate, de forma que los trabajadores enjuicien la correcta evaluación de los riesgos y la eficacia de las actividades de control establecidas.

El correcto desarrollo de los talleres debe facilitar, por tanto, la implementación de los componentes de evaluación de riesgo y Actividades de Control; así como una parte más importante del componente de supervisión y monitoreo.



Se considera imprescindible que las Unidades de Auditoria Interna participen en los talleres, de manera que puedan enjuiciar la calidad con que se desarrollan los mismo; así como se retroalimenten de las autoevaluaciones que les brindaran información invaluable para la realización de su función supervisora.

Que es ISO

                                                                   

Se denomina ISO a la Organización Internacional para la Estandarización, la cual es una federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de 162 países, uno por cada país. Esta organización es de naturaleza no gubernamental establecida en 1947. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades relacionadas con ella en todo el mundo.

ISO fue creada con el fin de facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. Por lo que todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estándares Internacionales.

ISO quiere decir en ingles The International Organization for Standardization, lo cual traducido a nuestro idioma quiere decir Organización Internacional de Normalización, analizando el origen del término, “ISO” es una palabra, que deriva del Griego “isos”, que significa “igual”, el cual es la raíz del prefijo “iso” el cual aparece en infinidad de términos. Es así que desde “igual” a “estándar” es fácil seguir por esta línea de pensamiento que fue finalmente lo que condujo a elegir “ISO” como nombre de la Organización.

Como ya se mencionó la ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 162 países, sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. Esta Organización tiene su sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental en todo el mundo.

La Organización Internacional para la Estandarización señala que sus estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios:

Consenso: Se respeta las opiniones de todos, por lo que son tomados en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigación.

Aplicación Industrial Global: Se brinda soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes en todo el mundo.

Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el mercado y por consiguiente es de carácter voluntario por parte de todos los interesados del mercado.

¿Qué significa la tan llamada “BRECHA DIGITAL”?

Brecha digital es una expresión que hace referencia a la diferencia socioeconómica entre aquellas comunidades que tienen acceso a los beneficios de la Sociedad de la Información y aquellas que no, aunque tales desigualdades también se pueden referir a todas las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), como el ordenador personal, la telefonía móvil, la banda ancha y otros dispositivos. Como tal, la Brecha Digital se basa en diferencias previas al acceso a las tecnologías. Este término también hace referencia a las diferencias que hay entre grupos según su capacidad para utilizar las TIC de forma eficaz, debido a los distintos niveles de alfabetización y capacidad tecnológica. También se utiliza en ocasiones para señalar las diferencias entre aquellos grupos que tienen acceso a contenidos digitales de calidad y aquellos que no. El término opuesto que se emplea con más frecuencia es el de inclusión digital.

¿Que es un Framework?

¿Que es un Framework?

Un Framework ofrece componentes como una librería, pero además provee de plantillas o esqueletos que definen el funcionamiento de las aplicaciones. Por ejemplo, para una aplicación sencilla (es decir, no basada en documentos) el Framework provee con un centro de notificaciones, pasteboard, métodos delegate, … que permiten manejar y controlar prácticamente toda la aplicación sin escribir mucho código. Para una aplicación basada en documentos, la plantilla se encarga de cada uno de los documentos abiertos (títulos de las ventanas, cambios en el contenido de cada una, notificar si el documento que se va a cerrar tiene cambios sin guardar, … ). Estas plantillas que ofrece el Framework se pueden adaptar a diferentes necesidades. Y, en el caso de que sus capacidades básicas no basten, se puede crear una subclase (de la clase que provee la plantilla) y agregar las modificaciones deseadas. Dichas plantillas ahorran trabajo a la hora de escribir una aplicación. Además de que hacen relativamente fácil entender otras aplicaciones hechas con el mismo Framework, ya que comparten un esqueleto similar.

¿Como se utiliza un Framework?

Una vez definida la interfaz gráfica (o la interacción a través de una terminal en el caso de una aplicación que no tiene interfaz gráfica), queda por decidir como se manejara la información del usuario y el posterior procesamiento y presentación que la aplicación hará con esa información. En el ejemplo de la aplicación que suma dos números, se tiene únicamente un objeto que controla la aplicación

Puesto que este objeto solamente debe llevar a cabo la suma, lo recomendable es que este sea de la clase NSObject, la clase más básica (es decir, que sea una subclase de la clase NSObject). Sin embargo, habrá situaciones en las que necesitemos objetos de otras clases. Por ejemplo, imaginemos una sencilla aplicación (no basada en documentos) para dibujar. Esta aplicación puede tener una interfaz gráfica como la siguiente:

Para controlar lo que el usuario dibuje en el lienzo, necesitamos un objeto NSView, que es una clase visual. Este objeto, puede también controlar el resto de la interfaz (menú y barra de herramientas). Aunque lo recomendable seria tener un objeto aparte para controlar esto. Nuestra aplicación, utilizando dos objetos, .

TICS - Tecnologías de Información y Comunicación

Se denominan Tecnologías de la Información y las Comunicación TICS al conjunto de tecnologías que permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento, comunicación, registro y presentación de informaciones, en forma de voz, imágenes y datos contenidos en señales de naturaleza acústica, óptica o electromagnética[1]Las TICs incluyen la electrónica como tecnología base que soporta el desarrollo de lastelecomunicaciones, la informática y el audiovisual.

Características

Inmaterialidad (Posibilidad de digitalización): Las TICs convierten la información, tradicionalmente sujeta a un medio físico, en inmaterial. Mediante la digitalización es posible almacenar grandes cantidades de información, en dispositivos físicos de pequeño tamaño (discos, CD, memorias USB, etc.). A su vez los usuarios pueden acceder a información ubicada en dispositivos electrónicos lejanos, que se transmite utilizando las redes de comunicación, de una forma transparente e inmaterial.

Esta característica, ha venido a definir lo que se ha denominado como "realidad virtual", esto es, realidad no real. Mediante el uso de las TICs se están creando grupos de personas que interactúan según sus propios intereses, conformando comunidades o grupos virtuales.

Instantaneidad: Se puede transmitir la información instantáneamente a lugares muy alejados físicamente, mediante las denominadas "autopistas de la información". Se han acuñado términos como ciberespacio, para definir el espacio virtual, no real, en el que se sitúa la información, al no asumir las características físicas del objeto utilizado para su almacenamiento, adquiriendo ese grado de inmediatez e inmaterialidad.

Aplicaciones Multimedia: Las aplicaciones o programas multimedia han sido desarrollados como una interfaz amigable y sencilla de comunicación, para facilitar el acceso a las TICs de todos los usuarios. Una de las características más importantes de estos entornos es "La interactividad".

Es posiblemente la característica más significativa. A diferencia de las tecnologías más clásicas (TV, radio) que permiten una interacción unidireccional, de un emisor a una masa de espectadores pasivos, el uso del ordenador interconectado mediante las redes digitales de comunicación, proporciona una comunicación bidireccional (sincrónica y asincrónica), persona- persona y persona- grupo. Se está produciendo, por tanto, un cambio hacia la comunicación entre personas y grupos que interactúan según sus intereses, conformando lo que se denomina "comunidades virtuales". El usuario de las Tics es por tanto, un sujeto activo, que envía sus propios mensajes y, lo más importante, toma las decisiones sobre el proceso a seguir: secuencia, ritmo, código, etc. [2]

Posible evolución de las TIC

Progresivo aumento de los sistemas informáticos portátiles

Progresiva difusión de las pantallas planas (TFT)

Implantación de las tecnologías inalámbricas: ratón, teclado, impresoras, redes LAN

Omnipresencia de los accesos a Internet.

Uso generalizado de los sistemas de banda ancha para las conexiones a Internet.

Telefonía móvil de tercera generación UMTS, con imagen y conexiones gráficas a Internet.

Suministros de software a través de Internet (se pagará según consumo, como la electricidad)

Multiplicación de las actividades que realizaremos desde el ciberespacio: telebanco, telemedicina.

Generalización de la "pizarra digital" en las aulas presenciales.[3]

Clasificación de las TICS

Para pautar la clasificación de las tecnologías de información y comunicación debemos conocer sus bases de desarrollo, ya que como tal no existen una clasificación especifica, si no un desarrollo creciente, para esto debemos entender los dos principios básicos de desarrollo:

Informática: La informática es una ciencia de información automática, todo aquello relacionado con el procesamiento de datos utilizando como bases, medios conceptuales de hardware, uno de los ejemplos más comunes son:

Bases de datos

Hojas de cálculo

Programas de presentación

Telemática: Es el conjunto de servicios de origen informático suministrador a través de una red de telecomunicaciones que permite la comunicación entre ordenadores y la utilización de estos servicios informáticos a distancia. Uno de los ejemplos más comunes es:

Correo Electrónico

Audio conferencias

Video conferencia

Espacio de web

Todo esto establecido con el fin para facilitar la comunicación y obtención de información de recursos para el desarrollo Humano. Un desarrollo actual es el cambio de la información y comunicación es el desarrollo de la tecnología IP, convencionalmente en nuestras casas usamos telefonía, análoga, contractualmente algunas organizaciones usan Telefonía Digital, y desde el nacimiento de la internet la telefonía y control de la información IP (Telefonía Por Internet)

La tecnología de administración y comunicación a través de internet, es una tecnología que permite la transmisión de la voz a través de redes IP en forma de paquetes de Datos, es decir, la voz que ingresa en el extremo receptor, es transformada por un Programa en el Computador o equipo de emisor (en el teléfono normal la vos se transforma en señal eléctrica o en tonos que viajan por la red de telecomunicaciones y en la Internet se digitaliza y transforma en datos) que se transmite por la Internet empleando el mismo protocolo – es intercambio de mensajes cuya función es la de establecer, mantener y gestionar una conexión telefónica- que se usa por ejemplo para transmitir un correo electrónico o email. Este protocolo se llama IP por sus siglas en Ingles (Internet Protocol) y es el lenguaje en el cual se entienden las miles de computadoras y aparatos conectados a la red. Por esto se llama VoIP o Voz sobre Internet a la telefonía por Internet, pero un verdadero sistema.

Su importancia radica en que Telefonía IP frente a la tradicional: es muy barata, es decir este sistema reduce los costos de las llamada (hasta un 74%), cuyo precio de pende del mercado pero no del tiempo de conexión. Como las llamadas se utilizan usando una red de costos (como Internet) la reducción en costos puede ser grande, especialmente para las compañías con sucursales en distintas ciudades o países, debido alahorro en tarifas de larga distancia del mundo ya se realizan mediante redes IP, los principales beneficios de la telefonía IP son: ahorros en costos de interconexión, existe una mejor administración de cambios y movimientos, mayor facilidad para cambiar sitios de trabajo, mejor productividad de trabajadores remotos, es decir trabajadores que se encuentran distantes de las empresas, reducciones del viaje del personal del soporte de sistemas.

En cuanto a la mejora de la productividad, los proveedores creen que Telefonía IP es un gran facilitador del teletrabajo. Hoy, una persona puede estar en cualquier lugar del mundo y recibir una llamada en su línea IP como si fuera una llamada local. En países como Japón y Estados Unidos muchas están Pagándoles a sus empleados una conexión a Internet de alta velocidad en sus casas, con aplicaciones de Telefonía IP, pues en ciertos casos son más eficientes y ahorran los costos relacionados con las oficinas (esto implica arriendos, servicios, etc.)

Implementación de las TICS

Para las entidades que están interesadas en la implementación de algún tipo de TIC, es importante tener en cuenta herramientas administrativas y de ingeniería, con el fin de asegurar una aplicación efectiva. Por ejemplo, algunas veces será necesario crear departamentos de Desarrollo de IT o asignarle a departamentos ya existentes como las áreas de informática, de comunicaciones o de I+D. Igualmente, es necesario realizar un proceso lógico para implementación de una TIC:

Planeación: Las TIC pueden usarse simplemente para automatizar procesos preexistentes, pero lo más probable es que las actividades sean por lo menos racionalizadas, para aprovechar las ventajas de la nuevas posibilidades que la tecnología crea, y en algunos casos los procesos requieren ser rediseñados sustancialmente. Por lo tanto, los impactos sobre los procesos organizacionales son notorios y pueden ser muy profundos. Por esto, se debe realizar un análisis completo de la organización, a través de un diagnostico de los procesos, dando prioridad a aquellos que podrían ser mejorados primero. Este debe ser realizado por un grupo que tenga un conocimiento pleno del negocio, de sus procesos y necesidades.

Luego, de debe determinar los procesos en orden de prioridad y de concatenación, qué tecnologías aplican para cada proceso, además de definir el perímetro de acción y los objetivos específicos a alcanzar. En esta etapa también se evalúan los costos, beneficios y desventajas de cada TIC, para finalmente decidir cuál es la más adecuada. Además se construye un cronograma de actividades para el proyecto, determinando tiempos, recursos y actividades.

Ejecución: En esta etapa de llevarán a cabo los procesos de implementación física de las TICS en la organización, teniendo en cuenta las fechas, personal, actividades y recursos asignados a través del cronograma. Se realizan actividades de instalación, capacitación y servicio; así como el aseguramiento de su funcionalidad y sostenibilidad de la infraestructura, manteniendo los equipos, redes de datos y equipos pertinentes en cantidad y calidad acorde con los requerimientos de la empresa. Al implantar nuevas tecnologías de informática y comunicaciones, los patrones de trabajo y las habilidades que los empleados requieren, podrán ser muy diferentes de los que se tenían antes por lo que es vital realizar capacitaciones relacionadas con los computadores y las comunicaciones.[4]

Medición de los resultados obtenidos: Muchas veces es difícil medir la productividad de las inversiones en TIC, dado que el rápido avance de este tipo de tecnologías, que a menudo hace que sea imposible para una organización recuperar completamente la inversión en nuevas tecnologías, antes de que sea necesario invertir en la siguiente generación[5]En la práctica, para determinar los resultados de tener este tipo de infraestructura habría que suponer lo que existiría si no se tuviera, o sea trabajando al estilo antiguo, pero operando en el mundo de hoy. Muchas veces, estos resultados serán visibles a través de los indicadores de satisfacción del cliente, optimización de procesos y recursos, cantidades producidas, niveles de venta y sobre todo, rentabilidad.

Mejoramiento continuo: Con el fin que la implementación esté siempre ajustada a las necesidades de la empresa, es necesario que la empresa cree un sistema que asegure las condiciones que permitan asegurar el logro de las metas propuestas, mediante el fortalecimiento de los procesos de gestión e implementación de las TICS que se sean precisas para tener mejores procesos y resultados en la empresa. Algunos de estas acciones pueden ser el mantenimiento, actualización y evaluación de los recursos tecnológicos o la investigación permanente sobre nuevos productos y tendencias tecnológicas para ser incorporados a los procesos.

Ventajas y desventajas de las TICS

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación TIC, así como otras estrategias de innovación tecnológica y científica, presentan una relación directa con cambios de tipo procedimental, cultural, estratégico, productivo, etc. Estos cambios, implican que organizaciones y personas desarrollen una serie de pasos, que les permitan asimilar y adaptarse a dichos cambios, para posteriormente aceptar e implementar las nuevas prácticas y estrategias que esto conlleva.

De esta manera, la innovación tecnológica y más específicamente, las TIC, cuya evolución avanza a pasos agigantados día tras día, exigen de las personas y organizaciones que evolucionen al mismo ritmo, so pena de quedar relegados en el pasado tecnológico. En su afán por caminar junto o tratar de alcanzar estas tecnologías, las personas y organizaciones deben cambian constantemente sus costumbres, políticas, prioridades, etc., lo cual les será beneficioso hasta cierto punto, siempre y cuando ello no atente contra sus principios ni viole aquellas conductas relacionadas con la integralidad de cada estructura y sus correctas prácticas.

A continuación, se describen las ventajas y desventajas que pueden presentarse, en la utilización de las TIC en el desarrollo de actividades personales y organizacionales.

VENTAJAS

Desde la perspectiva del aprendizaje, las TIC favorecen la continua actividad intelectual y desarrollan la creatividad y el aprendizaje cooperativo. Así mismo, mejoran las competencias de expresión y creatividad y desarrolla habilidades de búsqueda y selección de información. También son un canal de fácil acceso a mucha información de todo tipo.[6]

Para los Estudiantes

A menudo aprenden con menos tiempo.

Atractivo.

Acceso a múltiples recursos educativos y entornos de aprendizaje.

Personalización de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Flexibilidad en los estudios.

Instrumentos para el proceso de la información.

Ayudas para la Educación Especial.

Para los Profesores

Fuente de recursos educativos para la docencia, la orientación y la rehabilitación.

Facilidades para la realización de agrupamientos.

Liberan al profesor de trabajos repetitivos.

Facilitan la evaluación y control.

Actualización profesional.

Constituyen un buen medio de investigación didáctica en el aula.

Organizacionalmente, las TIC favorecen el incremento de la productividad y el acceso a nuevas tecnologías, que las empresas pueden apropiar mediante procesos exógenos, lo cual moviliza las capacidades de la organización.

DESVENTAJAS

Desde la perspectiva del aprendizaje, las TIC pueden generar distracciones, dispersión, pérdida de tiempo, Información poco fiable, aprendizaje superficial y dependencia de los demás.

Para el estudiante

Adicción.

Aislamiento.

Cansancio visual y otros problemas físicos.

Sensación de desbordamiento.

Comportamientos reprobables.

Para los profesores

Estrés.

Desarrollo de estrategias de mínimo esfuerzo.

Desfases respecto a otras actividades.

Supeditación a los sistemas informáticos.

Organizacionalmente, las TIC pueden llegar a ser promotoras de la disminución de puestos de trabajo, ya que estos son reemplazados por tecnologías mayormente eficientes y económicas.